「长青研究社」布局养老后，东软睿新交出转型答卷

在一个需求早已被证明成立的行业里，真正稀缺的，从来不是用户，而是供给。

2024年11月14日，东软教育（09616.HK）发布公告，宣布“东软教育科技有限公司”更名为“东软睿新科技集团有限公司”。

这意味着，这家以三所IT本科院校、教育科技服务为基本盘的“IT高教第一股”，正式宣告了向“教医养”战略生态的转换。

更名从来不仅仅是一次简单的品牌升级，而是业务逻辑的根本转变。

当学历教育的增长天花板逐渐清晰，东软睿新选择把现有的资源和优势，重新锚定到中国3.1亿银发人群的潜在需求上，着力打造“养老”这个第二增长曲线。

一年过去，随着2025年业绩发布会上的数字揭晓，这场战略转型的初步成效，也有了最直观的答案。

截至2024年底，中国60岁及以上人口突破3.1亿，占比超过21%，进入深度老龄化阶段。随着第二波婴儿潮“60后”集中退休，一批有事业、有学识、有眼界的银发群体，正在重塑养老市场，行业规模也被重新估值：从2024年的8万亿，走向2035年的30万亿。

政策环境也随之打开窗口，2024年国务院发布《关于发展银发经济增进老年人福祉的意见》，银发经济被正式上升为国家战略，这一年也被业界誉为“银发经济元年”。

在这样的结构性变化下，一个更关键的问题也随之出现：当需求已经不是问题，供给能否跟得上？

东软睿新的转向，正是从这个问题出发。

如果要进入养老产业，路径其实有很多。

大多数公司的选择，是从需求端切入——做养老社区、做居家服务、做平台撮合，本质是在“承接需求”。

东软睿新没有走这条路。

它把切入点放在供给侧，从“人”“能力”和“组织方式”上入手，试图重构整个产业的底层能力。

某种程度上，这是一条虽难，却更有壁垒的路径。

首先，是“人”的问题。医养人才长期短缺，结构性失衡，既缺基础护理人员，也缺具备医疗、信息化能力的复合型人才。以专业养老护理员为例，中国现有失能、半失能老人约4500万，按照1:4的照护配比标准，缺口就超过1000万人。

东软睿新的切入点，正是其最擅长的教育体系。通过在旗下大学的专科、本科及专升本体系中，布局老年保健与管理、护理、具身智能机器人技术、医养照护与管理等专业，并通过继续教育，打造“教育+”联动发展，构建一整套面向银发产业的“人才生产线”。

与其说东软睿新是在“办专业”，不如说是在重构银发产业的人才供给体系。

这种标准化的人才培养范式，不仅在学历教育、继续教育有所体现，东软睿新通过其资源输出业务，将在IT教育和产教融合上的积累，形成了“标准出海、课程出海、师资出海、资源出海”的职业教育出海解决方案，伴随一带一路打造国际教育品牌。

但教育只能解决“人”，无法解决“服务本身”。

养老行业的另一个核心问题是服务高度依赖经验、标准化程度低、风险不可控。没有医疗能力，养老服务很难规模化。

于是，东软睿新选择把医疗能力内生化，2024年5月，公司完成对东软健康医疗管理有限公司及其附属心血管病医院、口腔医院、颐养院的收购，并实现并表。

医疗与养老开始被放在同一套体系里运转：医疗为养老提供医疗支持，如定期巡诊、紧急救治；养老承接医疗的术后康复、慢病照护客户，实现“诊疗-康复-长期照护”的无缝衔接。

这意味着，医疗不仅是业务，还是“能力中枢”，将原本不可复制的服务经验，转化为可以标准化输出的能力。

当“人”和“能力”逐渐具备，问题又回到了产业本身：养老需求极度分散、供给则更碎片化，居家、社区与机构之间割裂，数据彼此孤立。

很多时候，不是没有服务，而是“无法被有效组织”。

东软睿新的第三步，就是用“一平台两中心”把分散的要素组织起来。

所谓“一平台”，就是智慧养老平台，以数据为纽带，系统联通城市的养老事业与养老产业，把原本割裂的几端重新接起来：政府的公共服务、机构的供给能力、分散在家庭端的真实需求。

而平台的背后，是能力的支撑，这就是“两中心”的意义。

一端是人才培训中心，依托既有的教育体系，东软睿新持续培养康养人才。一端是老年教育中心，以“凤凰学院”为载体，它承担着培育和链接潜在用户的功能，形成需求端的长期蓄水池。

这套系统的逻辑，是做“养老版京东+养老版美团”，更做“政府版养老平台”。

从结果看，这套路径已经开始出现一些关键反馈。

2025年，东软睿新的养老科技与服务收入达到930万，规模不大，但结构在变：平台开始从“投入”转向“发生交易”。

城市拓展也在推进，目前已覆盖超过20个城市，其中，沈阳、大连、南宁的平台已上线，福州、呼和浩特、宁波等地进入合作阶段，全国已经形成“多点开花”局面。

以沈阳“盛情康养”平台、大连智慧康养平台为例，上线不到1年，注册用户数超5万，累计交易金额近千万规模，入驻商家超1700家，商品及服务数量超8000件。

这些数据单看并不突出，但放在养老行业里，意义确大不一样。

平台的第一道门槛，从来不是用户，而是供给愿不愿进来。1700家商家的入驻，意味着原本分散的服务开始被组织在同一体系中。

交易的出现更关键。在养老场景里，一笔交易不仅是支付，还包括服务的交付以及贯穿的履约过程。一旦这条链路跑通，复制才有基础，才有价值。

再看线下能力。

“睿康之家”目前已是满规模运营，入住率达93%，其中80岁以上老人占比96%，主要为半失能及以上照护等级的老人，2025年更是被辽宁省评选为“辽宁省五级养老机构”。

而作为老年教育中心的“凤凰学院”也落地多省。全年服务学员总数超2000人次，为2024年的4倍，复购率高达70%；同时，为银行、政府等200多家机构提供课程服务，累计触达超20000人。

这些数据分布在不同环节，但都指向一件事：分散的供给，开始被组织起来了。

到这里，这条路径才算真正闭环：教育解决“人”，医疗沉淀能力，而养老负责把一切组织起来。

所以，从“教”到“医”，再到“养”，东软睿新搭建的并不是三条业务线，而是一条逐层递进的能力链条。

它的独特之处在于，它并没有从需求端切入，而是试图从供给端，重新搭建整个银发产业的底层结构。

路径能不能走通是一回事，能不能走下去，是另一回事。

路径可以设计，但能力无法速成。

如果把东软睿新的转型拆开来看，本质上不是一场业务扩张，而是一场典型的长周期投资。

教育是长周期，医疗是长周期，养老更是长周期。

从办教育来看，它的成长路径一直强调稳健、长期与可控。这种“慢性子”，在教育行业是一种优势，它意味着抗周期能力，也意味着组织稳定性。当这种节奏被带入医疗与养老时，也代表着，它比大多数玩家更有耐心进入长周期行业。

教育业务长期积累下来的现金流结构、组织稳定性以及对政策环境的适应能力，使得东软睿新在进入医疗与养老时，不需要通过激进扩张来换取增长，而是可以按照自身节奏推进。

但“慢”，并不是节奏慢，更是一种“稳”的能力结构。

内部角度看，从教育到养老，这种转型也并非“从零开始”。教育体系提供人才，医疗体系沉淀能力，养老体系负责放大，这三者之间协同耦合，而这也构建起了“教医养”融合的新生态。

当能力可以自我生长，扩张才不会失控。

从2025年业绩来看，东软睿新的转型还未进入真正的“收获期”。教育依然是压舱石，养老业务刚刚起量，其中，医疗服务收入、养老科技与服务收入已开始形成独立板块，合计占比持续提升。

这意味着，新的增长曲线已经出现。短期来看，利润承压是必然结果，这也是所有长周期行业绕不开的阶段。

但如果把时间维度再拉长一点，变量正在发生变化。

就在3月26日，国务院正式释放一个更明确的信号：长护险将进入全面推行阶段。过去制约行业的核心支付问题，开始被制度性打开。

而在这样的时间窗口中，东软睿新选择了一条并不“轻巧”的路径：不是流量驱动，而是能力构建。

与其说“更重”，不如说是更底层、更系统，也更难被复制。

在一个“看起来很热”的行业里，这种选择意味着更慢的节奏，也意味着一旦建成，就是更高的壁垒、更深的护城河。

某种意义上，东软睿新押注的，不只是养老，而是时间本身。

作者：林韶、宋新

编辑：李立雯